李东生总裁谈TCL的成功之道
TCL的简介：TCL虽然以英文注册企业名称，但实际上是一家地方国有控股企业。TCL与一般国有企业不同的地方在于，国家没有一分钱的资本金投入，以5000元起家，完全靠自身滚动发展起来。目前TCL主要有四个产品方向：家用电器、通讯、民用电工和信息产品。98年TCL的销售收入达98亿人民币，利税8.3亿元。TCL经过18年的发展，已由当初的一家地方性小企业发展成为中国电子行业的第五大企业，90-98年，公司年平均增长速度达50%。
一、TCL成功发展的原因
李总裁认为，TCL成功发展的原因主要在于以下几点：
1.经营观念的转换。
第一、以市场拉动企业发展的观念。从90年开始，实实在在地在全国建立自己的营销网络。目前全国约有300个销售机构，形成了一个完善的销售网络，成为支持企业发展的最重要的动力。
第二、探索新的营销方式和管理模式。在国内市场的销售中，TCL创造了有计划的推广市场的营销方式，并发展成为区域市场推广、服务与销售相结合。
第三、坚持集约经营。TCL在企业的发展过程中，十分重视集约经营的效果。TCL三项主打产品——彩电、电话和电工产品都进入了国内同行企业的前三名。每一项产品都有明确的规模经营的目标。98年TCL开始生产PC，并提出“三五五三”的计划，即三年内进入中国同行业企业的前五名，五年内进入前三名。
第四、成功运用资本经营的战略。96年TCL兼并了蛇口一家电视机厂，并以此建立了自己的生产体系，97年兼并了河南美乐。这些资本经营手段的成功运用使TCL可以不断迅速地扩张。
2.建立一个符合市场要求的经营体制和管理机制。TCL是一家地方性的国有控股企业，因此提出了发挥三种体制的优势：即发挥国有企业、外资企业和民营企业的优势。在发展过程中，TCL力求抑制传统国有企业的弊病。但国有企业也有自己的优势，就在于可以优先获得社会资源的分配，如人力资源、银行贷款等。TCL紧紧抓住国有企业的这一优势，将这些优先的资源转化为效益。外资企业的优势在于科学规范的管理，在企业内部鼓励竞争和创新，这本身也是现代企业管理所必备的一种素质。近几年，TCL通过和外商的不断合作，在企业内部逐渐形成了现代企业的管理体制。同时，TCL也发挥了民营企业的优势——责任风险机制和相应的利益激励机制的结合。将企业整体利益与员工本身的利益结合起来，就会发挥员工积极性，提高企业的竞争力。现在，TCL的管理层大都持有公司一定的股份，这就形成了TCL一种内在的激励机制和约束机制。在发挥三种经营体制优势的同时,TCL也在进行着管理体制的变革。人们用一年一小变，两年一大变来形容TCL管理体制的创新——从经理负责制，到事业部制，以适应企业不断发展的要求。
3.成功的利用外资发展自己，利用外资创自己的品牌。在没有国家资金注入的情
况下，利用外资是一个直接有效的途径。TCL下属的企业几乎都是中外合资的企业。在TCL的资本结构中，有40%是外商资本。但关键一点是TCL的品牌是不能合资的。关键在于合资对象的选择——选取规模、实力对企业发展确有帮助的合资对象，而又是能接受品牌不能合资这一条件的企业。在与外商合作的过程中,中外双方各取所需——TCL蒸蒸日上，外商获得预期回报。
4.人才战略的成功。企业的竞争很大程度上就是人才的竞争。TCL能不断地吸引优秀的人才加盟公司，共图发展。每年50%的增长如果没有人才的支持是不可能实现的。员工在TCL工作都是讲普通话，因为80%的管理人员来自广东以外的其它省市(除西藏以外的其他省市都有)。TCL为何能吸引如此之多的优秀人才呢?
关键在于以下几点：
第一、确立以人为本的管理思想。将人力资源看作企业最重要的资源。
第二、鼓励学习，培养人才。在TCL上下的管理阶层，始终贯穿着这样一种思想，即在用人方面允许失败，鼓励创新。在TCL中，敢于创新的人也是最易得到晋升的人。敢于创新的人往往也是更易遭到失败，但失败和经验却同时也是一笔难得的财富。TCL这几年为培养一个分公司的经理往往要花费四百万元，就足以说明这一点。
第三、为员工发展创造舞台，以机会吸引人才。给员工提供更多的机会是TCL
吸引人才、留住人才的一个重要方式。在TCL，中层管理人员几乎没有人跳槽。曾经有猎头公司以200万元的年薪来TCL挖人，都没有成功。为什么呢?
因为员工在TCL除了获得物质的待遇外，还有更多发挥创造力的舞台。
第四、建立科学、公平、合理的工作绩效评价体系。
5.中国经济的高速成长为企业的发展创造了一个良好的大环境。
二、TCL的经营管理创新运动
从97年开始，TCL的增长速度有所回落。其原因在于：一、TCL已经发展得规模很大，再继续高速发展已有一定难度。二、原有的管理机制已不能适应新的发展的要求。TCL于97年底正式提出了“经营变革、管理创新”的新观念。
如何做好“经营变革、管理创新”，李总当时提了4个要求：第一，要有勇气否定自己，要能够突破原有的模式；第二，要全员参与，从上到下，从下到上逐层展开；第三，边做边改
，边改边干；先易后难，积小胜为大胜；第四，尽可能把经营改善的目标量化，使员工在变革中看到成果，最后，要坚定变革的决心。
经过“经营变革、管理创新”，企业竞争力中的制造力，销售力和产品创新能力各方面都得到明显加强。98年，TCL自己设计了一条彩电高速生产线，它的生产效率达到了日本企业现在的水平，比国内一般企业高出60-80%。销售力方面，提高了三速度——市场反映的速度、物流的速度和信息传递的速度。现代竞争除了销售网络的竞争外，速度的竞争也很重要，特别是TCL进入IT产业后，更加认识到速度慢的企业就是死的企业。销售力的提高还表现在提高了营销网络的功能，特别是终端销售的功能。TCL营销网络的优势就在于这个网络已渗透到非常的终端。另外TCL还积极开拓海外市场。98年开始，TCL成立国际营业部，开始在东南亚、俄罗斯、南非推广TCL的产品。去年TCL的出口额达2亿美金，自有品牌所占的份额大大提高。在产品创新方面也取得了很大成效，具体表现在对IT行业的进军。
除了硬件方面的成效，“经营变革、管理创新”也给企业创立了一种新的文化，重新确立了企业的核心价值观。支撑企业长期发展的一个重要因素就是企业文化。TCL的企业文化由三方面组成——企业的目标、企业的宗旨、企业的精神。
TCL的目标很明确，“创中国名牌，建一流企业”。中国名牌，即一个能在国际市场与国外品牌竞争的名牌；一流企业，要有一流的管理，一流的产品、服务和队伍。
TCL的企业精神是“敬业、团队、创新”。
三、建立强大的民族工业体系是国家强盛的基础
一个国家在国际社会上的地位取决于基经济的发展水平。对外开放、引入外资的很重要的一个目的是促进民族工业的发展，而不是要让外国企业来取代本国企业。这样不是一种狭隘的民族主义，而是更符合中国的国情。为什么不能靠外商企业呢?因为他们的根本不在中国。我们可以注意到这样一个现象，大多数外企在其经营期过了减免税的期限后，其企业往往会不太十分营利了——因为他们把利润转移到了其他的地方。
目前，中国的企业——国企、集体企业、民营企业仍是国家财政税收的主要来源。因此中国必须有自己强大的民族工业体系。那么与外资企业相比，中国企业的优势又在哪里呢?
中国企业与外商企业的竞争，并不是一场龟兔赛跑，中国企业有自己的优势，体现在三个方面：
1.市场的亲合力和市场的纵深度。长远来看，中国企业的品牌在中国市场上更易为中国消费者所接受。同时，中国企业在市场上的纵深度也是外国企业在中国市场上无法比拟的。
2.成本的优势。外商的整体管理成本要高于中国企业。比如，在去年的亚洲金融危机中，在中国的外企其效益比中国企业低得多。
3.管理上的优势。中国企业的管理优势从长远来看要比外企更容易被挖掘出来，这主要基于中国本土的文化。秉承中国传统的文化，又与西方先进的管理思想结合，势必使中国企业的管理水平逐步提高。
|
